نام آوران ویشکی

چكيده:

تقريباً از زماني كه نخستين سازمان تشكيل گرديد، از ويژگيهاي مشخص سازمانها اين بوده است كه سلسله مراتب اختيارات مسير عمودي طي مي كرده و تقريباً تمام قدرت در پست هاي بالاي سازمان متمركز بوده است. اينك شاهد نوعي تغيير و دگرگوني در اين ساختار هستيم چه در باره ساختارهاي ارگانيك، تيم هاي خود گردان يا سازمان هايي كه فرهنگ هاي بسيار قوي بر آنها حاكم هستند، و چه درباره هر سازمان ديگري.همواره سعي و كوشش بر اين است كه افراد در قدرت سهيم شوند و قدرت به ديگران واگذار گردد. مقصود تشويق كاركنان به مشاركت فعال و كامل اين است كه مديران صاحب قدرت مي توانند دست به كاري بزنند كه آن را تفويض اختيار مي نامند. در محيطي كه از ويژگيهاي عمده آن رقابت جهاني و تكنولوژي نوين است، بسياري از مديران رده هاي بالاي سازماني بر اين باورند كه دست برداشتن از كنترل هاي متمركز موجب افزايش سرعت، انعطاف پذيري و قاطعيت خواهد شد. اين روند مسيري را مي پيمايد كه قدرت را از دفاتر مقامات اجرائي و از دست آنها بيرون مي آورد و به دست كاركنان و زير دستان مي دهد. ]1[

كليد واژه: تفويض اختيار، سازمان، مديريت، كاركنان، بهره وري

                                                                                                                                                                                                                                 1 -       مقدمه:

تا كنون مطالب زيادي درباره نقش متحول يك مدير منتشر و بحث هاي متعددي در اين زمينه صورت گرفته است، اما يكي ازمهمترين مهارت هاي تعيين كننده نقش مديريت، همچنان بدون تغيير باقي مانده است و آن توانايي انجام كار به گونه اي مؤثر و پر حاصل از طريق ديگران است. اين موضوع درباره كليه مديران در هر مقام و مرتبه و در هر سازماني مصداق دارد. توانايي تفويض اختيار به طور روزمره و مؤثر از مهارت هاي مهمي است كه درموفقيت نقش اساسي دارد. براي محول كردن مؤثر اختيار، ابتدا بايد فعاليتها و يا وظايفي را كه مخصوص خود شما است، فعاليتهائي را كه مي توان به ديگران واگذار كرد، و همچنين فعاليتهايي را كه بايد از آنها چشم پوشي كرد، به درستي شناخت. فعاليتهايي كه خود متعهد به انجام آنها مي شويد، فعاليتهايي است كه تنها خود شما قادر به انجام آنها هستيد. اين فعاليتها معمولاً سياستگذاري، برنامه ريزي، مديريت افراد، ارزيابي و تصميم گيريهاي دشوار را در بر مي گيرد.

براي آنكه بتوان انجام برخي امور را به سايرين محول كرد، لازم است روش قديمي را تغيير داد، به اين معني كه اگر پيش از اين تنها به كار و وظايف به تنهايي انجام و يا انديشيده مي شد، اكنون به گروه بايد فكر كرد. اين اولين و شايد مهمترين گامي است كه يك مدير بايد بر دارد و براي دستيابي به موفقيت بسيار ضروري و مهم است.

مزاياي تفويض موفقيت آميز اختيار بسيار قابل ملاحظه است. مزاياي مستقيم آن كه به طور عمده بازدهي بيشترو استفاده بهتر از منابع را در بر مي گيرد، آشكار و بديهي مي باشد. البته مزاياي غير مستقيم آن نيز نظير مديريت مطلوب زمان و كاهش تنش ها، درك و شناخت هرچه بيشتر كه به بهبود فرآيند و نوآوري منجر مي شود، تصميم گيري بهتر، ايجاد انگيزش و كاهش كاركناني كه خدمت را ترك مي كنند مي باشد، اهميت كمتري ندارد.

احترام نظم و ترتيب و وضوح و روشني از ضروريات تفويض اختيار است. مهمتر از همه اين كه برخورد مديران با ديگران بايد به گونه اي باشد كه مايل است ديگران نيز با وي همانگونه برخورد كنند و اين امر به ويژه در مورد تفويض اختيار صادق است. ]2[

2-تفويض اختيار

تفويض اختيار به اين معني است كه اختيار يا قدرت لازم جهت تصميم گيري و انجام امور در يك محدوده مشخص به شخصي واگذار شود. در واگذار كردن اختيار به ديگران بايد پذيرفت كه حق اشتباه كردن را نيز به آنها داده شود. اگر مديريت به معناي دستيابي به نتايج كار از طريق افراد باشد، بنابراين تمام مديران بايد مسئوليت امور را به ديگران تفويض كنند. مديران شركتهاي موفق وظايف و مسئوليت ها را به رده هاي پايين تر محول مي كنند. بسياري از مديران اعتقاد چنداني به تفويض اختيار ندارند و يا اين كار را به درستي انجام نمي دهند.

بسياري از مشكلاتي كه يك تفويض اختيار نامناسب به دنبال دارد، ناشي از شكست در بر قراري صحيح ارتباط وانتقال  درست انتظارات يا عدم توانايي در انجام دادن آن به نحو شايسته است. بسياري از مديران از حجم بيش از اندازه كاركه بايد در زمان كوتاهي انجام شود، گله مند هستند. بنابراين نحوه محول كردن وظايف ، يك مهارت عملي بسيار اساسي به شمار مي رود. محول كردن وظايف و مسئوليت ها نتايج و فوائد چشمگيري را براي افراد مرتبط با آن به دنبال دارد. اين كار سبب مي شود تصميم گيري ها در سطوحي صورت گيرد كه جزئيات اطلاعات شناخته شده است و در نتيجه تأخير در تصميم گيري را به دليل نزديك بودن اختيارهاي محول شده به نقاط اجراي فعاليتهاي مربوط كاهش
مي دهد. ]2[

مديريت يعني تفويض اختيار. تفويض اختيار يك فعاليت كليدي براي تمام كاركنان و مديران است.‹‹كسي كه در گير كارهاي جزئي است، ديد كلان را از دست مي دهد.››. ]5[

3-اركان تفويض اختيار]1[

مقصود از تفويض يا واگذاري اختيار به كاركنان اين است كه چهار عامل در اختيار اين افراد قرار داده شود تا بتوانند كار يا وظيفه خود را بهتر انجام دهند. آنها عبارتند از: اطلاعات، دانش يا آگاهي، قدرت و سرانجام پاداش.

1-درباره عملكرد شركت به كاركنان اطلاعات لازم داده شود.

2-كاركنان داراي دانش و مهارت لازم جهت تأمين هدفهاي شركت هستند. شركتها با اجراي برنامه هايي دانش و مهارت لازم به كاركنان مي آموزند تا آنها براي تأمين هدفهاي شركت نقشي فعال بر عهده گيرند.

3-براي گرفتن تصميمات مهم، كاركنان ازقدرت كافي برخوردارند.بيشترشركتهايي كه درزمان كنوني درصحنه رقابت فعاليت ميكنند به كاركنان خود قدرتهايي داده اند تا آنها بتوانند از مجراي دواير كيفي و تيم هاي خودگردان در تعيين مسير فعاليت هاي سازمان و رويه هاي انجام امور قدرت هايي اعمال نمايند.

4-پاداش كاركنان بر اساس عملكرد شركت پرداخت مي شود.

مارتين اسكات مي گويد: ‹‹ اگر شما خود كارها را انجام مي دهيد، پس مديريت نمي كنيد. زيرا مديريت عبارت است از انجام كارها از طريق ديگران و اين عمل چيزي نيست، مگر تفويض اختيار››. در ادامه او مي گويد: ‹‹كار بيش از حد يكي از عوامل كليدي در استرس مديران بوده و به سادگي مي‌توان فهميد كه اين مشكل –كار بيش از حد- از كجا ناشي مي شود››.

او خود در پاسخ مي گويد: ‹‹هر چه شما در سلسله مراتب مديريت بالاتر مي رويد، قاعدتاً مي بايست نسبت بيشتري از وقتتان را صرف مديريت و نسبت كمتري را صرف كارها كنيد. اين يك تئوري است، اما متأسفانه در عمل بندرت رعايت مي شود، بسياري از مديران 40 ساعت هفته را صرف انجام كارها مي كنند و بالطبع مدت زماني را كه براي مديريت كارها نياز دارند مي بايست به اين 40 ساعت اضافه كنند. در نتيجه طول هفته كاريشان بيشتر و بيشتر مي گردد تا جايي كه حدوداً 65 يا 76 ساعت كار در هفته هنوز برايشان كافي نيست. از طرف ديگر، اين ساعت كاري ديگر قابل افزايش نيست، چرا كه ديگر ساعتي از هفته باقي نمانده تا آنها به كار اختصاص دهند››.]3[

تفويض اختيار يكي از دشوارترين تكاليفي است كه بر عهده مديران تازه كار گذاشته مي شود. اولين و طبيعي ترين عكس العمل مديران تازه كار در مواجهه با اين چالش ها اين است كه ‹‹فقط كارها را انجام بده›› چون فكر مي كنند مهمترين عاملي كه باعث ترفيع مقام آنها شده است، همين قابليت انجام شايسته كارها است. اما مقاومت آنها در برابر واگذاري و تفويض امور، ريشه در ترس هاي بسيار واقعي و مملوس دارد. اولين ترس، ترس و واهمه از دست دادن شأن و مقام است:

‹‹اگر من پروژه‌هاي پر اهيمت را به كارمندانم واگذار كنم، آنها مورد ستايش قرار خواهند گرفت، پس ديگر من در كانون توجه نخواهم بود. دومين ترس به واهمه از دست دادن كنترل و سر رشته امور مربوط مي شود، ‹‹ اگر فلاني را مسئول اين كار كنم، آيا مي توانم مطمئن باشم كه كار را درست انجام خواهد داد؟››. نهايتاً، مديران تازه كار از ترس اينكه كارمندان خود را تحت فشار بيش از حد قرار ندهند، از واگذاري اختيارات به آنها سر باز مي زنند. نشانه هاي اين ترس ها در مديراني ديده ميشود كه ساعات بسيار طولاني كار مي كنند، كارهاي جديد را با ترديد قبول مي كنند، كارمنداني دارند كه خيلي به كارشان متعهد نيستند و تمايل دارند كه از زبان كاركنان با مديران ارشد سخن بگويند و ارتباط مستقيم ميان مديران ارشد و كارمندان را تشويق نمي كنند. ]4[

4-مزاياي تفويض اختيار ]1[و]2[

1-4-مزاياي محول كردن وظايف براي يك سازمان:

1-استفاده مطلوب از زمان كه بسيار با ارزش است.

2-فرآهم آوردن فرصت هاي مناسب براي تقويت و پيشرفت مهارت و تجربه در افراد زير دست كه در جاي خود به دستيابي به موفقيت،‌ ايجاد انگيزه نيز مي كند.

3-استفاده كامل از مهارتهاي گروه از طريق بررسي و تحليل كامل توانايي هاي آنها.

4-پيشرفت اعضاي آموزش ديده كه آماده شروع فعاليت هستند و به هنگام لزوم مي توان از آنها بهره گرفت.

5-تصميم گيرها در سطوحي صورت مي گيرد كه جزئيات اطلاعات شناخته شده است و در نتيجه تأخير در تصميم گيري كاهش مي يابد.

6-انعطاف پذيري سازمان زياد مي شود.

7-باعث افزايش قدرت موجود در سازمان مي شود.

2-4-مزاياي تفويض اختيار براي محول كننده وظايف:

1-فراغت از وظايف روزمره و امور نه چندان مهم و حساس كه وقت و توانايي را جهت اداره امور افزايش مي دهد.

2-وقت بيشتر دور از غوغاي زمان حال فرآهم مي آورد كه بتوان با فراغ خاطر به تفكر نشست و براي آينده برنامه ريزي كرد.

3-مديريت مطلوب زمان و تنش.

3-4: مزاياي تفويض اختيار براي اعضاء‌گروه:

1-افزايش اعتماد به نفس كه از صلاحيت بيشتر منشاء مي گيرد.

2-آزادي عمل بيشتر جهت بكارگيري مهارتهاي گوناگون و فرصت هاي بيشتر براي پيشرفت و ترقي.

3-ايجاد علاقه بيشتر و مشاركت افراد در ايجاد رضايت كاري در اعضاء گروه.

4-تحرك يا ايجاد انگيزه براي كاركنان.

5-افزايش قدرت كاركنان.

5-موانع موجود بر سر راه تفويض اختيار ]2[

1-5-بهانه هاي متداول در راه تفويض اختيار:

1-خودم بهتر آنرا انجام ميدهم.

2-از انجام اين كار لذت مي برم.

3-بايد فوراً انجام شود.

4-نمي خواهم كارها را پيچيده كنم.

5-ميخواهم كار را تحت كنترل خود داشته باشم.

6-رئيس مايل است خودم شخصاً اين كار را انجام دهم.

2-5: موانع واقعي در راه تفويض اختيار:

1-كم بودن تعداد كاركنان.

2-نا مشخص بودن محدوده اختيارات.

3-افرادي كه براي سمت هاي خود مناسب نيستند.

4-ايجاد فرهنگ واهمه، انتقاد و سرزنش.

5- افرادي كه به اندازه كافي پيشرفت نمي كنند.

6-مراحل تفويض اختيار ]2[و]3[

مراحل اصلي تفويض موفق اختيار به شرح ذيل است:

1-آماده سازي- در اين مرحله مدير تصميم مي گيرد كه چه وظايفي و مسئوليتهايي را به زير دستان تفويض كند.

2-ايجاد ارتباط بين توانايي هاي شخصي و مهارتهاي مورد نياز براي انجام وظيفه-در اين مرحله مي بايست مهارتهاي مورد نياز براي انجام وظيفه اي كه قرار است تفويض گردد به دقت تعيين گردند.

3-به بحث گذاشتن اهداف و توافق در مورد آنها-وظايف و فعاليتها بايد مورد بحث و بررسي قرار گيرد. هنگامي كه وظايف اختصاص يافت، بايد درباره اهداف، منابع، زمانها، بازنگري و مهلت با اعضاء گرو به توافق رسيد.

4-فرآهم آوردن منابع-منابع كافي در زمان مشخص بايد در دسترس باشد.

5-دادن قدرت و اختيار-با دادن قدرت و اختيار كافي، امكان انجام وظايف محول شده را فراهم كرد.

6-نظارت و كنترل-بطور منظم و بدون هيچگونه دخالت يابي اعتبار كردن افراد، كارهانظارت و كنترل شود.

7-بازنگري و ارزيابي عملكرد-كارهاي انجام شده با اهداف اوليه مقايسه شود.

7-دلايل تفويض اختيار ]2[

چرا بسياري از سازمانها به كاركنان اختياراتي مي دهند، و اين سازمانها در پي كسب چه منافعي هستند؟ تحقيق نشان ميدهد كه سازمانها به سه دليل عمده به كاركنان اختياراتي ميدهند كه عبارتند از:

1-بعنوان يك امر استراتژيك درصدد بهبود خدمات و كيفيت محصول بر مي آيند.

2-زيرا ساير سازمانهاي فعال در آن صنعت چنين مي كنند (الگو برداري).

3-براي ايجاد سازماني منحصر به فرد كه از نظر عملكرد داراي توانايي هايي برتر گردد.

از ميان سه دليل، از نظر دوام و موفقيت، دليل سوم كه هدفش ايجاد سازماني منحصر به فرد است، به صورت پايه و مبنايي از برتري رقابتي در صحنه تجارت جهاني آمده است.

8-آماده شدن براي تفويض اختيار ]1[

قبل از واگذاري اختيار بايد نكات زير را در نظر گرفته و از خود سئوال كنيد.

1-آيا براي محول كردن وظايف آماده ايد؟

2-چه كارهايي را خودتان مي توانيد انجام دهيد؟

3-چه كارهايي را مي توانيد به ديگران محول كنيد؟

4-چه كارهايي را بايد ديگران انجام دهند؟

5-چه كارهايي را بايد خودتان انجام دهيد؟

6-براي حصول اطمينان از شناخت افراد نسبت به كاري كه مي كنند چه بايد كرد؟

9-مسئوليتهاي تفويض اختيار ]6[

1-9-مسئوليتهايي كه عمدتاً نمي توان به كسي تفويض كرد:

1-حفظ و نگهداري در خصوص اطلاعاتي كه تصميم گيري بر اساس آنها صورت مي پذيرد.

2-اطمينان از اينكه دسترسي به اطلاعات فقط با كسب اجازه از مدير ميسر است.

3-اطمينان از اين كه اقداماتي كه بر اساس اطلاعات انجام مي شود، به صورت گزارش رسمي ضبط شده است.

4-كسب اطمينان از اينكه وظايف به اندازه كافي بين كارمندان تفكيك شده است.

5-تعيين ميزان دسترسي به اطلاعات كارمندان.

6-مديريت بر تخلفات امنيتي مطابق با سياستهاي سازمان.

7-اطمينان از اينكه مستند سازي درست انجام شده است.

2-9 – مسئوليت ‌هاي عمده‌اي كه مي‌توان آنها را به ديگران تعويض كرد :

1-تعيين دسترسي افراد به اطلاعات مطابق وضعيت مشخص شده از مقامات اجرائي.

2-ايجاد آمادگي جهت تسريع به فعاليتهاي تجاري و مرور اين روندها بر اساس نظر مقامات اجرائي.

3-ارائه آموزش در خصوص استفاده از كامپيوتر، نرم افزار، استفاده بهينه از اطلاعات.

4-نظارت بر پردازش اطلاعات گروهي از نقطه نظر سرعت، دقت.

5-ايجاد تعيين استانداردهاي طراحي، مستند سازي و حفظ و نگهداري اطلاعات بر اساس استانداردهاي پذيرفته شده.

6-حفظ و نگهداري روش جذب مطلوب نيروها.

7-كارهايي كه حداقل خطر را دارد.

8-كارهاي عمومي و تكراري.

9-كارهايي كه ديگران بهتر از شما انجام مي‌دهند.

10-تعويض اختيار جهت رشد و بهره‌وري سازمان ]7[

مديران جهت حفظ نيروي كار با انگيزه خود مي‌بايست مانند كاتاليزوري عمل كنند كه مسئوليت و اختيار را به ديگران تفويض و انتقال مي‌دهند.

مديران بايد بدانند كه چگونه به افراد مسئوليت و اختيار داده تا در حد ممكن درگير كار شوند و انگيزه و رشد فردي، گروهي و سازماني را جهت افزايش بهره‌وري به ارمغان بياورند . لذا جهت افزايش بهره‌وري از طريق تفويض اختيار بايد به نكات زير توجه كرده و پاسخهاي مناسبي براي آنها تهيه نمود .

1-آيا مديران وقت خود را صرف كارها و مسئوليتهايي مي‌كنند كه افراد ديگر نيز آن را مي‌توانند انجام دهند؟

2-آيا مديران از موقعيت‌هاي خود احساس ناامني كرده يا از تقسيم مسئوليت‌ها اكراه دارند؟

3-آيا مديران بر اين انديشه‌اند كه آنها تنها فردي در سازمان هستند كه قابليت انجام چنين وظايف حساس و خطيري را دارند؟

4-آيا دوست داريد كه نيروي كار شما به كمك وظايفشان كه به آنها محول شده با انگيزه‌تر ظاهر شوند؟

در اين راستا مديران چنين بايد عمل كنند :

1-تا حد ممكن افراد را در كارها درگير كرده و باعث افزايش انگيزه و رشد و بهره‌وري شوند.

2-خود را براي بحثهاي گروهي آماده كرده و اين گونه بحثها موثر را مورد اجرا بگذارند.

3-براي انتخاب فرددرست و مناسب براي مسئوليتي، امر تفويض اختيار موفق را تسهيل كنند.

4-با مشكلاتي از قبيل مقاومت و نظريات نادرست كه در تفويض اختيار پيش مي‌آيد برخورد كرده و آنها را حل كنند.

11- ارزش تفويض اختيار]8[

براي انجام هر كاري بايد بدانيم كه چه وقت، چگونه و به چه كسي تفويض اختيار شود براي اينكه كارها به نحو احسن انجام شود و به موقع با موفقيت به پايان برسد، بايد كارها تفويض شود. تفويض اختيار به طور كلي به دو دليل عمده انجام مي‌شود يكي جهت افزايش بهره‌وري و ديگري جهت بهبود و توسعه نيروي انساني .

1-11- تفويض اختيار براي افزايش بهره‌وري :

اگر رئيس و كارمند بتوانند هر دو يك كاري را انجام دهند، لذا كارمند بايد آن كار را انجام دهد . چرا ؟ زيرا در بيشتر مواقع كارمند حقوق كمتري نسبت به رئيس مي‌گيرد . لذا سازمان هزينه كمتري جهت آن كار پرداخت مي‌كند .

لذا اين فرصت براي مدير جهت انجام وظايف مهمتر سازمان بوجود مي‌آيد كه كاري را انجام دهد كه فقط مدير از عهده آن بر مي‌آيد .

2-11- تفويض اختيار در جهت بهبود و توسعه كاركنان :

بيشتر كاركنان كليدي توانايي انجام كارهاي مهمي را دارند كه مسئوليت دارد ، ارزش دارد ، بعضي از كاركنان اين توانايي را از چرخش شغلي و آموزش كسب مي‌كنند . لذا آنها مجبورند كارهايي كه انجام آنها برايشان مسئوليت دارد بپذيرند . و اين يك فرصت براي آنان بشمار مي‌رود كه مسئوليت كاري را بپذيرند . اينجاست كه بايد كارها را به كاركنان تفويض كرد اگر يك كارمند 60%  توان انجام كاري را داشته باشد، بايد آن كار را به او محول كنيد . اين كار در راستاي بهبود بهره‌وري صورت نمي‌گيرد ، بلكه جهت بهبود و توسعه نيروي انساني و كاركنان انجام مي‌شود .

حتي ممكن است وقت و هزينه زيادي در اين خصوص صرف شود ، تا اين كه اين كار توسط كارمند صورت گيرد ولي در نهايت باعث افزايش بهره‌وري خواهد شد .

12- نشان دادن اعتماد و اطمينان نسبت به ديگران ] 2[

يك مدير خوب هنگام محول كردن كار بايد به فردي كه كار وي را بر عهده مي‌گيرد، اطمينان داشته باشد. لازمه اين كار داشتن اعتماد عميق و دو جانبه و ديدگاهي مثبت از ابتداي كار است . براي ايجاد اطمينان طي مرحله تفويض اختيار موارد ذيل الزامي است:

1-از تصميم‌هاي اتخاذ شده توسط گروه پشتيباني كرده و حتي  اگر با نظرات ديگر افراد گروه موافق نباشد.

2-بر اشتباهات تمركز نكرده و آنها را به درازا نكشد بلكه همان موقع با آنها مقابله كند . اشتباه در هر حال پيش مي‌آيد ، خواه وظايف محول شود و خواه محول نشود .

3-انتظار ‌هاي خود را مشخص نموده و آنها را از ابتدا با افراد گروه در ميان گذارد .

4-ديگران را بي‌اعتبار نسازد.

5-صادق باشد و از پنهان كاري بپرهيزد .

6-گمانها را بررسي و آزمايش كرده و از درستي گمانهاي خود اطمينان حاصل كند .

13- تناسب افراد با وظايف و فعاليتها ]2[

يكي از مهمترين مهارتها در مديريت موثر و تفويض موفق اختيار ، به كار گرفتن افراد مناسب در سمت ‌هاي مناسب است .هماهنگ بودن افراد با وظايف و فعاليتها معمولا" بزرگترين يا مشكل ترين جنبه واگذاري مسئوليت نيست ، اما يقينا" از مهمترين جنبه‌هاي آن به شمار مي‌رود . عوامل متعددي به شرح ذيل جهت انتخاب افراد مناسب وجود دارد :

1-مهارتهاو توانايي‌ها

2-حجم كار

3-علايق

در اين راستا افراد را  به چهار دسته ( يا بيشتر ) تقسيم مي‌كنند

1-13- ستارگان

اينها افراد فاضل، قابل اعتماد و با تجربه اي هستند كه بايد پس از تفويض اختيار، آزاد باشند تا راه و روش خود را دنبال كنند. هنگام كار با اين گروه از افراد، مهمترين راه آن است كه با آنها اجازه داده شود وظايف محول شده را به روش خود انجام دهند. چنين افرادي سرمايه هاي بزرگي هستند.

2-13-ستارگان دنباله دار

اينها افرادي با تجربه و موفق هستند، اما گاهي اوقات نيازمند حمايت و تشويق هستند. پيشرفت آنها به آرامي زير نظر گرفته شود و مورد تشويق قرار گيرند.

3-13-سحاب

سحاب افرادي بي تجربه هستند كه لازم است چگونگي انجام دادن وظايف به آنها گوشزد شود. اما اگر يادگيري و اعتماد به نفس آنها سريع باشد، توجه به آنها ارزش دارد. ممكن است اين افراد از تجربه و اعتماد به نفس كافي برخوردار نباشند، اما لزوماً توانايي آنها كم نيست. آنها به موقع، خود و با حمايت فعال و تشويق، به يك سرمايه با ارزش و يك ستاره مبدل خواهند شد.

4-13-ستارگان خاموش

اين ستارگان نمي درخشند و تمايل به پنهان شدن و فراموشي دارند. هنگام محول كردن بسياري از كارها مورد توجه قرار نمي گيرند. اما توجه به مهارتهاي خاص ايشان همچون استواري يا توانايي انجام دادن وظايف فوري، در زمان نياز بسيار با ارزش هستند.

14-تعيين سطح اختيار ]2[

اين كار هميشه ارزش دارد كه افراد به تلاش و چالش وا داشته شود، اما اگر نسبت به تفويض اختيار ترديدي باشد. (مثلاً هنگام تفويض اختيار براي نخستين بار)، لازم است سطح اختيارات مشخص شود. به طور كلي، اختيار داراي سه سطح متفاوت به شرح زير است:

1-14- بدون هر گونه اختيار

خصوصيات:

-نقش و مسئوليت هاي اعضاء گروه را تعيين و اهداف مشخص شود، چگونگي انجام كار نيز مشخص و مطابق استاندارهاي موجود انجام شود.

-انتظارات از افراد گروه به طور مشروح بيان شود.

-اعضاء گروه به طور منظم مدير را در جريان كار قرار دهند.

-افراد گروه تمام مشكلات و موارد موجود را به مدير ارجاع دهند.

2-14-قدرت و اختيار محدود

خصوصيات:

-مسئوليتهاي افراد گروه تعيين شود، اما در مورد اهداف، طرح عمل و استاندارد هاي مورد نياز به اتفاق آنان تصميم گيري شود.

-اعضاء گروه به طور منظم در مورد پيشرفت هاي خود با مدير مشورت مي كنند.

-اعضاء گروه در مورد بروز مشكلات احتمالي مشورت مي كنند.

3-14-اختيارت كامل

خصوصيات:

-مدير در مورد مسئوليتهاي اعضاء گروه با آنها به توافق مي رسد.

-اعضاء گروه،‌خود اهداف، برنامه ريزي ها و استانداردهاي كار خود را تعيين و بر اساس آن عمل مي كنند.

-به طور منظم مدير را در جريان پيشرفت امور قرار ميدهند.

-فقط در صورت نياز در مورد مسائل دشوار با مدير مشورت مي كنند.

-نقش مدير يك نقش هدايت كننده، حامي و مشاور اعضاء گروه است و فقط در مواقعي كه از مدير درخواست شود كه معمولاً در شرائط استثنايي است به كمك آنها مي شتابد.

15-در مرحله عمل ]1[

1-15-بيش از 74 درصد مدير عاملاني كه در يك تحقيق با آنها مصاحبه شد، گفتند كه بيشتر طرفدار مديريت مشاركتي، نظر خواهي از ديگران و نيز طرفدار شبكه هاي ارتباطي قوي (ونه صدور دستور) هستند.

در بسياري از شركتهاي توليدي و خدماتي بزرگ دنيا مثل:‌ هاني ول، بوئينگ، كرايسلر، كاتر پيلار و جنرال الكتريك چنين وضعي بوجود آمده است.

2-15-مدير عامل شركت مواد غذايي جانسون – ويل عملاً تمام قدرت مركزي خود را واگذار كرده است، پيش از اينكه چنين كاري بكند او متوجه شد كه قدرت مركزي جنبه وهم و خيال به خود گرفته و موجب گمراهي افراد مي شود. همه افراد چون كلاف سر در گم به هر دري مي زند و هر كس مي خواهد كارهاي خوبي را انجام دهد. به گفته او:« قدرت واقعي آن است كه افراد را متعهد سازد. قدرت واقعي زماني وجود خواهد داشت كه واگذار گردد وبه كساني داده شود كه در وضع يا موضع بهتري قرار گرفته و براي انجام كارها بهتر از او عمل مي كنند».

3-15-در شركت سيم كو، بزرگترين شركت توليد كننده و سايل ولوازم توليد غذاهاي دريايي، در برزيل كاركنان از اختيارات كامل برخوردارند و هيچ نوع اطلاع يا خبري پنهان نمي ماند‌. « بحث اطلاعات لازم به كاركنان داده شود».

در شركت سيم كو دفاتري در اختيار كاركنان قرار داده مي شود كه در آنها اطلاعات كامل درباره شركت، از جمله حقوق مقامات اجرائي، گنجانده شده است. مديريت براي نشان دادن اين امر كه درباره دادن اطلاعات جدي است با اتحاديه كارگري همكاري لازم را مي نمايد و آن نماينده كاركنان است. شركت تراز نامه و صورت جريانات نقد را به همه افراد شركت – حتي كساني كه شستشوي زمين شركت را انجام ميدهند- نشان مي‌دهد.

4-15-در شركت بيمه پرودنشيال، تيم هايي از كاركنان اداري، فني و متخصص كنترل كيفيت، با اختيارات كامل، تشكيل شده اند تا به درخواست بيمه شدگان براي پرداخت خسارت مورد ادعا تا 95 درصد ميزان درخواست، تصميمات لازم بگيرند. تيم ديگري در همين شركت تشكيل شد و در اين باره تصميم گرفت كه كاركنان شركت مي توانند در خانه خود به ادعاي بيمه شدگان رسيدگي كنند. كاركنان از نظر زمان، آزادي عمل دارند و با تلاش و فعاليت هاي خود توانسته اند بهره وري را فزايش دهند.

5-15-در شركت « دبيلو.ال.گر» چيزي به نام سلسله مراتب اختيارات و عنوان شغلي با ساختار متعارف وجود ندارد و شركت توانسته است با تفويض اختيار به كاركنان، ظرف 30سال گذشته همواره سود آور و موفق باشد. در فرهنگ سازماني اين شركت بر كار تيمي، حمايت متقابل، آزادي عمل، ايجاد انگيزه، تلاش هاي مستقل و آزادانه و داشتن تعهد به كل سازمان تأكيد ميشود.

6-15-در مهمان پذيرها مپتون به كاركنان اختيار كامل داده شده تا هر كاري كه لازم است انجام دهند. به آنان آموزشهاي لازم داده ميشوند تا متوجه مفهوم مسئوليت كامل كارها بشوند و بر آن اساس تصميمات لازم و مقتضي بگيرند. در برنامه هاي آموزشي، آنها متوجه اهميت شغل خود و نقشي كه در امر موفقيت شركت دارند، مي شوند و افراد داراي روحيه اي ميشوند كه بتوانند هر مسئله اي را بلافاصله حل كنند، حتي اگر، آن مسئله از ناحيه ميهمان پذير (شركت) به وجود نيامده باشد. در يك مورد، يكي از مهمانان فراموش كرده بود كراوات بزند، يكي از كاركنان به سرعت به خانه رفت و كراوات خود را آورد و به آن مهمان داد تا بتواند با لباس رسمي در يك جلسه شركت كند.

7-15-سازمان اطلاعات ايالت متحده آمريكا

در دولت ايالت متحده گشايش يك دفتر چيزي تازه نيست. هنگامي كه سازمان اطلاعات ايالات متحده به وجود آمد تا جايگزين سازمان برنامه ها و دفتر سياست هاي كشور شود، مؤيد پديد آمدن يك سلسله از كارهاي جديد در دولت بود. به جاي بكار گيري سلسله مراتب سنتي و ديوان سالاري كه داراي چندين لايه و سطح از اختيارات و مديريت بود، سازمان اطلاعات ايالات متحده 21 تيم كاري خود گردان بوجود آورد و همه شعبه ها، بخش ها و واحدهاي مستقل را حذف كرد، به مديران تنزل مقام داد، سطوح سرپرستي را از بين برد و پست هاي قائم مقامي و معاونت را از ميان برداشت.

در گذشته مديران به رده هاي بالاتر و پايين تر سازمان، اطلاعات مي دادند، دستورات صادر شده بر مبناي تصميمات مقامات ارشد قرار داشت و نظارت كامل اعمال مي شد تا نسبت به اجراي دقيق اين تصميمات اطمينان حاصل شود. در زمان كنوني تيم ها به مسئله رسيدگي مي كنند و با هم تصميمات لازم را مي گيرند. در اين زمان اختيارات در گرو توانايي هاي افرادي است كه بتوانند براي كاركنان بهترين شرايط و محيط كاري را ايجاد كنند. در سراسر اين سازمان اطلاعاتي، قدرت در سطوح مختلف توزيع يا پراكنده شده است. بيل پيترز در بحث از رهبري تيم، در مقايسه با مديري كه به شيوه قديمي سازمان را اداره مي كرد، گفت: « من به اين نتيجه رسيدم كه رهبري در دست تيم است، و نه من، و اين چيزي است كه ما در راه آن تلاش مي كنيم».

روش مبتني برتيم باعث شده است كه اين دفتر اطلاعاتي از انعطاف پذيري بيشتري برخوردار شود و بتواند در برابر چالش هاي كنوني واكنش هاي مناسب نشان دهد و كاركنان را تشويق و ترغيب كند كه به سازمان تعهد بيشتري داشته باشند. اعضاي تيم پيوسته نظرات وعقايد جديدي ارائه مي كنند و براي انجام كارها راه هاي جديدي ارائه مي نمايند. اگرچه انتقال يا تبديل به مديريت مبتني بر تيم كاري چندان ساده نبوده است(بويژه براي مديراني كه ناگزير بودند قدرت و اختيارات خود را از دست بدهند) به ندرت امكان دارد كارگر يا كارمندي آرزوي بازگشت به سيستم مديريت قديم را داشته باشد. به گفته يك رهبر تيم: « در سراسر تاريخ كاري خود براي نخستين بار نبايد كسب اجازه كنم.در زمان كنوني كارها به اين شيوه جديد انجام مي شود».

 1-7-15خلاصه كارهاي سازمان اطلاعات ايالات متحده آمريكا:

 

حذف سلسله مراتب

حذف پستهاي قائم مقامي، معاونت و سطوح سرپرستي

حذف شعبه ها و واحدهاي مستقل

تشكيل 21 تيم كاري خود گردان

رسيدگي مسأله توسط تيم هاي خود گردان

ارائه نظرات و عقايد جديد از طرف كاركنان

تعهد كار و كسب نتايج چشم گيركنان به سازمان

انعطاف پذيرشدن دفتر اطلاعاتي

كسب نتايج چشم گير

8-15-شركت رفلكسايت

در هر ماه يك يا دو تلفن به سيسيل آرسپردانگ مي شود و افرادي براي خريد شركت پيشنهاد مي دهند. او در پاسخ مي گويد شركت فروخته شده، 59 درصد سهام شركت به كاركنان فروخته شده است. اگر در شركت هاي بزرگ تنها 5 تا 10 درصد سهام به كاركنان واگذار مي شود ولي اين شركت درصد بسيار بالايي از سهام خود را به كاركنان فروخته است. مالكيت سهام باعث مي شود كه كاركنان خود را مالك شركت بدانند (و نه حقوق بگير) شركت موادي توليد مي كند كه در علامت يا نشانه گذاري جاده ها و آزادراه ها كاربرد دارد، از تكنولوژي بسيار پيشرفته استفاده مي كند و افراد بايد بتوانند با مهارتهاي ويژه از دستگاهها و ماشين آلات كار كنند و نيز مواد را به صورتي دقيق تركيب نمايند. به گفته يك مدير: « كارهاي بسيار جزيي و كوچك بايد به صورتي دقيق مورد  توجه قرار گيرد و افراد براي انجام دادن اين كارها بايد شور و علاقه خاصي داشته باشند». در اين شركت -فرهنگ مالكيت- تقويت مي شود، يعني كاركنان احساس مالك بودن مي كنند و در شركت پيوسته ياد آوري مي شود كه مالك شركت اند، زيرا اين پيام در چك هاي دريافتي منعكس مي گردد.

گاهي مبلغ هر يك از اين چك ها، در ماه به چند صد دلار مي رسد. گذشته از اين، عنوان نامه اي كه براي كاركنان فرستاده مي شود آنها را مالك شركت خطاب مي كند. حضور مرتب در گردهمايي ها موجب مي شود اطلاعات بسيار زيادي درباره وضع شركت بدست آورند، از عملكرد شركت آگاه شوند و در جلسه هاي سالانه اعضاي هيأت مديره انتخاب مي كنند. ساختار و فرهنگ حاكم بر سازمان باعث مي شود كه افراد با تجربه در شركت باقي بمانند، كه خود نوعي دارايي ارزشمند به حساب مي آيدو شركت از تكنولوژي پيشرفته استفاده كند.هنگامي كه سيستم اقتصادي با ركود رو به رو شد و شركت مجبور بود تعدادي از كاركنان را منتظر خدمت نمايد (زيرا با بحران مالي مواجه شده بود) تعدادي از افراد داوطلبانه مرخصي بدون حقوق گرفتند و مديران رده بالا و مياني شركت هم (داوطلبانه) حقوق كمتري دريافت كردند، به گونه اي كه شركت توانست در سال 200 هزار دلار صرفه جويي كند. چون وضع شركت بهتر شد، افراد به شركت برگشتند و از مزاياي موجود استفاده كردند.

در سال هاي مياني دهه 1980، مدير عامل شركت متوجه شد كه دادن قدرت و اختيار به كاركنان موجب رونق و بهبود وضع شركت شده است. گذشت زمان ديدگاه او را تأييد كرد. اگر چه اين شركت با شركت بسيار بزرگ 3 ام در رقابت است (يك بار هم شركت 3 ام درصد خريد آن بر آمد) ولي توانسته است فروش خود را دويست درصد افزايش دهد، نيروي كار را به سه برابر و سود را به 6 برابر برساند.

1-8-15-خلاصه اي از عملكرد شركت رفلكسايت:

 

فروش سهام بيشتر به كاركنان (59 درصد)

 

خطاب به كاركنان به عنوان مالكين شركت

 

عدم دريافت حقوق (دريافت سهام)

 

احساس مالكيت توسط كاركنان نسبت به شركت

 

حضور مرتب كاركنان در گردهمايي

 

كسب اطلاعات كانل از شركت توسط كاركنان

مرخصي بدون حقوق داوطلبانه هنگامي كه شركت در وضعيت ركود به سر مي برد

 

صرفه جويي مالي در اين صنعت

 

افزايش نيروي كار به ميزان سه برابر

 

افزايش فر.ش به ميزان دويست درصد

استفاده از مزايا و صرفه جويي هاي توسط تمام كاركنان

 

افزايش سود به ميزان شش برابر

 

9-15-شركت خودرو سازي كرايسلر

در اين سالها بازار خوردوهاي جديد شركت بسيار داغ است، فروش و سودآن با سرعت افزايش يافته است. چون از مدير عامل شركت، رابرت ايتان، درباره علت اين موفقيت پرسيده شد در پاسخ به گفتن يك عبارت « تفويض اختيار» اكتفا كرد.

پديده تفويض اختيار به كاركنان شركت در سال هاي آخر دهه 1980 به وسيله لي اياكوكا شروع شد، ايتان هم آنرا ادامه داد و اين كار بسيار نتيجه بخش بوده است. ايتان مي گويد از زماني كه به اين شركت پيوسته است هيچ گاه در فرآيند تصميم گيري براي توليد يك محصول شركت نكرده است هنگامي كه شركت كرايسلر بخواهد براي ساخت يك مدل جديد خودرو يا قطع توليد يك خودرو قديمي تصميم بگيرد، يك تيم خودگردان تشكيل مي شود، سپس اعضاء تيم از آزادي عمل كامل برخوردارند، تا هر كاري را كه مناسب مي دانند، انجام دهند. هنگامي كه مسئله اي بوجود آيد يا بحثي در گيرد تيم درصدد حل مسأله و رفع اختلاف بر مي آيد و لازم نيست به مديريت مراجعه شود. به گفته ايتان: « از آنجا كه ما از اين مسأله خود را دور نگه مي داريم، اعضاء تيم خودرو را متعلق به خود مي دانند، در راه توليد آن تلاش مي كنند و براي انجام چنين كاري بر خود مي بالند و شكست يا موفقيت هم به حساب آنان گذاشته خواهد شد». يك نتيجه اين است كه چنين خودرويي به قيمت كمتر از هزينه مورد نظر تمام مي شود و نتيجه ديگر سرعتي است كه در صنعت خودرو به دست آورده ايم. در گذشته شركت كرايسلر در مدت 5 سال يك محصول جديد به بازار عرضه مي كرد و اكنون اين مدت به سه سال رسيده و رو به كاهش است.

رابرت ايتان بر اين باور است كه موفقيت هر شركت در گرو كار افراد است. او مي گويد: « مسأله سحر يا جادو در ميان نيست. تفاوت شركت در شيوه اي است كه نيروي كار را آموزش مي دهد و مي پروراند و در گرو شيوه اي است كه آنان را تشويق و ترغيب مي كند، كه در اين ميان مسأله تفويض اختيار از اهميت زيادي برخوردار است».

1-9-15-خلاصه اي از عملكرد شركت خودرو سازي كرايسلر:

 

 

توليد محصول جديد هر 5 سال

نشكيل تيم خود گردان جهت توليد محصول جديد و يا قطع محصول قديمي

عدم شركت مدير در تصميم گيري توليد محصول

تفويض اختيار به كاركنان

آزادي عمل براي انجام كار توسط تيم خود گردان

احساس تعلق خودرو توسط كاركنان

حل اختلافات توسط تيم ها و عدم مراجعه به مديريت

توليد خودرو با هزينه كمتر و سرعت بيشتر

 

16-مراجع و منابع:

]1[-ابراهيمي،مسيح.ارائه راهكاري براي ايجاد برتري شركت فرعي در يك مؤسسه.پايان نامه كارشناسي ارشد.دانشگاه علم وصنعت ايران.1382.

]2[-جرمي.كوردي.(1380). تفويض اختيار در مديريت (چاپ اول،ترجمه بنفشه نمازي.تهران: انتشارات كيفيت و مديريت.

]3[-سو.مان. (1380). مراحل تفويض اختيار. ترجمه محمد محمدي. مجله تدبير. شماره 119، صفحه 98-97.

]4[-كارول.والكر. (1381).مراقب مديران تازه كار باشيد. ترجمه سيد رهي سادات موسوي.مجله گزيده مديريت.شماره 19،صفحه86-79.

]5[-خاكي.غلامرضا. (1378). مديريت زمان.تهران: نشر پويند.

]6[-Delegation Authority , Responsibility,and Areas of potential Risk (Internet)

]7[-Delegation for Productivity and Growth (Internet)

]8[-The Value of Delegation (Internet)

]9[- The Organization of Supplier Networks: Effects of Delegation and Intermediation. (Internet